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从这150条核心思考，读懂任正非和他领导的华为
任正非出生于1944年，今年将迎来他80周岁的生日。
1987年，当时43岁的任正非凑了2万元，在深圳创办华为，做的是代理程控交换机业务。白手起家的情况下，他用了近37年时间带领华为成为中国公认的最杰出的企业，其也被誉为中国最杰出的企业家。
尤其在2019年，美国政府宣布对华为进行制裁，在芯片、系统等核心硬件和软件领域进行全球性技术封锁。全球最强大的国家制裁一家中国民营企业，两者之间力量对比悬殊之大，华为所面对的几乎是“死局”。但华为最终顶住了压力。2023年12月，华为对外宣布预计实现销售收入超7000亿元，这是华为遭受美国制裁前2018年的营收水平。这意味着华为已经度过了最艰难的时刻，华为即将重启增长。
在华为重回正轨，任正非也即将年满80周岁之际，砺石商业评论特梳理了任正非领导华为近37年来的多次内部讲话、采访以及公开署名文章，总结出他的150条核心思考，分别包括他的创业经验、战略思考、创新、国际化、管理思想、管理制度、企业文化以及人生感想，以飨读者。
一、关于华为的创业经验
1.十年之后，世界通信制造业三分天下，必有华为一席。（1994年，华为营收达到10亿元，任正非喊出这一口号。）
2.大机会时代，不要机会主义。经济寒冬之时，更要专注，兢兢业业。
3.不轻易允许资本进来，资本贪婪的本性会破坏我们的理想的实现。
4.十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。（2001年，任正非发表《华为的冬天》，此时华为正直10年发展高峰期，2000年销售额达220亿元，利润29亿元，位居全国电子百强首位。）
5.公司运转是依靠两个轮子，一个轮子是商业模式，一个轮子是技术创新。
6.华为前十几年完全是风雨飘摇，就如蜡烛火一样摇摇晃晃快要熄灭的那种感觉，天天处在危机和生存挣扎状态，大多数人都是没有信心的。我没有退路，没有信心也要有信心。还有一些傻傻的人跟着我们，相信我给他们讲的话，以为真能够实现。大家都相信，抱成一团，果然实现了。（2019年，任正非接受采访。）
7.是什么使华为快速发展？是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中。这就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的文化。这不是什么背景，更不是什么上帝。
8.华为既没有背景，也没有资源，除了人的脑袋之外，一无所有。我们就是把一批中国人和一些外国人的脑袋集合起来，达到了今天的成就，就证明教育是伟大的。
9.我只见给我市场的人，因为他们是我的衣食父母。
10.公司成立之初，那时社会上刚刚开始市场经济，倒买倒卖是主要的一种经济方式，在倒买倒卖的一片风声中，我们不合时宜地走向科研，自己做产品，自己做货源，这就是我走向创业时的初衷。确实是逆流而上，逆水行舟的困难有多少，只有自己心中清楚。
11.在创业初期，我已经感觉到，要生存下来，唯有尊重客户，尊重客户的价值观、尊重客户的利益。钱在客户的口袋里面，只有质量好、服务好，才会给你。
12.在我人生受到挫折的时候，我在深圳国营企业工作时被坏人骗走了钱，因为打官司请不起律师，我自学了很多法律书籍，包括欧美法律、大陆法律，就准备自己做律师去打官司。这段经历我明白了两个道理，市场经济一边是货物、一边是客户，两边要交易，中间就是法律。（2019年，任正非接受采访。）
13.我们是储备人才，不储备美元，最终储备出自己的人才库。我们要建立一个自己的高端人才储备库，只要是优秀人才都可以进来，包括非边界内专业的人才愿意到边界内来工作。
14.人天生都有赌性，但我必须遏制自己，必须控制住自己的欲望，学会管理自己的欲望。
15.我们不会跨界，我们是有边界的，以电子流为中心的领域，非这个领域的都要砍掉。
16.坚决提拔那些“眼睛盯着客户，屁股对着老板”的员工；坚决淘汰那些“眼睛盯着老板，屁股对着客户”的干部。（2001年，华为内部会议，此时华为正处于艰难的爬坡阶段。）
17.创造是一个缓慢的过程，所付出的心血是非常巨大的，死了多少公司，才成功了少量的企业。
18.我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信，由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。（2011年，任正非发表署名文章《一江春水向东流》。）
19.我们无法准确预测未来，仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。
20.保护知识产权是我们自己的需要，而不是别人用来打压我们的手段。如果认识到这一点，几十年、上百年后我们国家的科技就有希望了。
21.狭隘的自豪感会害死我们。我们的目的就是要赚钱，是要拿下上甘岭。拿不下上甘岭，拿下华尔街也行。（2012年，任正非谈及为何自研芯片的同时，依然使用美国的高端芯片。）
22.华为从创立20多年来，实际上没有停止过变革，但是我们不主张大起大落的变革……我们这么多年的变革都是缓慢的、改良式的变革，大家可能感觉不到在变革。变革不能大起大落，不是产生一大堆英雄人物叱咤风云就算变革，这样的话公司就垮了。
23.不要把商业模式和意识形态混淆起来。比如，西方的宗教是相信上帝的、相信神的，但火车是他们设计的，是靠煤炭推动的。所以，我们今天进入商业社会，不能因为我们是共产党员，就要去做雷锋无私奉献，就不要去搞商业模式，那为什么要搞市场经济呢？我们要用经济规律来对付经济规律。
二、关于华为的战略思考
24.不要把战略性资源用在非战略性机会上。
25.公司战略沙盘随便抓一个机会就可以赚几百亿元，但如果我们为短期利益所困，就会因为在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇。
26.在财力有限的情况下（即使资金充裕也一样），华为一定要聚焦主航道。
27.信息产业为什么最后会陷入困境？因为消费者的信息需求是有限的，人只有一双眼睛，一天只有短短的24小时，而信息资源是无限的。信息产业的基础材料是硅，而硅在地球上是取之不尽的。需求的有限性和供给的无限性，是信息产业致命的软肋。
28.最初，我们的产品达不到高标准，卖不进去发达地区。其实我们一开始就想攻进“东京”，但是进不去。这不等于我们把农村作为战略目标。如果把农村作为战略目标，即使我们把农村做好了，照样进不去“东京”。（1992年，华为研发并推出农村数字交换解决方案，此时诺基亚、爱立信在中国电信业具有绝对竞争优势。华为从一些偏远的城镇电信局突破，迅速发展，其销售额从1992年的不到10亿元增长至1998年的100亿元。）
29.（2002年）当我们计划国际化的时候，所有“肥沃的土地”都被西方的公司占领了。只有那些荒凉的、贫瘠的和未被开发的地方才是我们扩张的机会。（2002年，华为第一次出现年度营收下降，原因一是押注GSM技术，错失了CDMA的订单，二是对“小灵通”前景判断失误，错失了“小灵通”的市场份额，中国的3G牌照到2009年才下发。此时华为的国内业务找不到新的增长突破点，于是把目光投向海外市场，加速国际化。）
30.我们以前怀抱全球化理想，立志为全人类服务，现在我们的理想是什么？活下来，哪里有钱就在哪里赚一点。从这个角度出发，我们要在市场结构上调整，研究一下哪些地方可以做，哪些地方应该放弃。（2022年8月，任正非在华为内部讲话《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。）
31.把活下来作为最主要纲领，边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。（2022年8月，任正非在华为内部讲话《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。）
32.在短期投资和长期利益上没有看得很清楚，他就不是将军。将军就要有战略意识，对未来的投资不能手软。华为能从当年三十门、四十门模拟交换机的代理商走到今天，没有将军的长远眼光我们就不能走到今天。（任正非在华为“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上的谈话。）
33.研发坚持加大战略投入，“向上捅破天，向下扎到根”。
34.我们可能坚持做几十年都不用，但是还得做，一旦公司出现战略性的漏洞，我们不是几百亿美金的损失，而是几千亿美金的损失。
35.我们现在做终端操作系统是出于战略考虑。如果他们突然断了我们的粮食，Android系统不给我用了，Windows Phone 8系统也不给我用了，我们是不是就傻了？（任正非在华为“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上的谈话。）
36.我们在做高端芯片的时候，我并没有反对你们买美国的高端芯片。我认为，要尽可能地用他们的高端芯片，好好地理解它。只有他们不卖给我们的时候，我们的东西稍微差一点，也要凑合能用上去。
37.我们做操作系统和做高端芯片是一样的道理，主要是让别人允许我们用，而不是断了我们的粮食。断了我们粮食的时候，备份系统要能用得上。
38.没有基础研究，对未来就没有感知，没有感知就做不到领先。早些年华为开始在全球的研究布局，这十多年，欧洲、日本、加拿大都是我们的重点。华为在欧洲的研究投入取得了很大的成果。同时，我们也在全球聚集了三四千名业界的科学家和专家。我们要加强与国内大学的合作，用20年时间资助中国的要素的创造发展。把实验室搬到全世界有条件的大学附近，共同推动基础研究与实验，实现自己掌握一部分核心要素的局面。（2018年任正非接受媒体采访。）
39.对基础研究，我们不要求都成功。前段时间我讲过，对科学研究，要大胆地失败，成功太快是保守，要轻装上阵才能激发想象力。失败了就涨工资，成功了就涨级。科学研究上就没有不成功这个词。为什么呢？你告诉我走这条路是错的，讲清了路径，解决了边界问题，这就是成功。一打钻就直接打到油田中心，没有这种事情。
40.亚马逊的开发模式值得我们学习，一个卖书的书店突然成为全世界电信营运商的最大竞争对手，也是全世界电信设备商的最大竞争对手。
三、关于华为的创新之道
41.不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。
42.我们把做网络的技术能力也应用到了手机业务。比如，手机的图像系统很好，就是来自我们网络的图像系统对数学的研究。下一步，我们网络连接业务会更成功，会是全世界最好、最智能化的连接，这些领域其实都是相关的。（2019年，任正非接受采访谈到为什么华为是目前唯一一个同时做好B2B、B2C以及B2b的企业。）
43.我从来不支持“自主创新”这个词，我指的是我们这种公司的工程创新。当然，科学家都是自主创新的。我认为，科学技术是人类共同财富，我们一定要踏在前人的肩膀上前进，这样才能缩短我们进入世界领先的进程。什么都要自己做，除了农民，其他人不应该有这种想法。自主创新若是精神层面，我是支持的。也就是说，别人已经创新，我们要尊重别人的知识产权，得到别人的许可，付钱就行。如果我们重做一遍，做完一遍，也要得到许可，还是要付钱，这是法律。（2019年1月，华为遭遇美国制裁，任正非接受媒体采访。）
44.自主创新就陷入熵死里面，这是一个封闭系统。我们为什么要排外？我们能什么都做得比别人好吗？为什么一定要自主，自主就是封建的闭关自守，我们反对自主。我们一定要建立一个开放的体系，特别是硬件体系更要开放。我们不开放就是死亡。
45.我们在创新的过程中强调只做我们有优势的部分，别的部分我们应该更多地加强开放与合作，只有这样我们才可能构建真正的战略力量。
46.在创新问题上，我们要更多地宽容失败。
47.宽容失败也要有具体的评价机制，不是所有的领域都允许大规模地宽容失败。有一些区域（的创新）并不是模糊的，就不允许乱来。比如工程的承包等都是可以清晰数量化的，做不好就说明管理能力低。
48.高端研究领域（的创新），模糊区域更多。我们不知道它未来会是什么样子，会做成什么。因此，你们在思想上要放得更开，你可以到外面去喝咖啡，与人思想碰撞，把你的感慨写出来，发到网上，引领一代新人思考。当你的感慨可以去影响别人的时候，别人就顺着一路走下去，也许他就走成功了。所以在创新问题上，更多的是一种承前启后。
49.科技不是一个急功近利的问题，一个理论的突破，构成社会价值贡献需要二三十年。我们今天把心平静下来，踏踏实实做点事，也可能四五十年以后我们就有希望了。（任正非在华为“2012诺亚方舟实验室”专家座谈会上的谈话。）
50.华为成功，其实很重要的一点是外国科学家。因为华为工资高于西方公司，所以很多科学家都在华为工作。我们至少有700名数学家、800多名物理学家、120多名化学家、六七千名基础研究的专家、六万多名各种高级工程师……，形成这种组合在前进。因此，我们国家要和西方竞技，唯有踏踏实实用五、六十年或者百年时间振兴教育。
51.我们今天是有能力，但不要把自己的能力设计得完全脱离我们实际。我们若要完全背负起人类的包袱，背负起社会的包袱，背负起中国民族振兴的包袱，就背得太重了……所以我认为，我们的目的要简单一点，我们也担负不起重任来，我们能往前走一点就是胜利，不要以为一定要走多远。
52.如果我们把知识产权当成物权，可能国家的科技创新发展会更加好一点。侵犯知识产权就是侵犯物权，这样的环境有利于原创发明。没有原创发明，哪有未来的“高通”呢？我们应该认识到，知识产权保护是有利于国家长远发展的，而不是西方拿来卡我们的借口。因此，我们国家要支持原创、保护原创。有可能今天经济发展速度会慢一些，但质量就会更好一些，就会出现越来越有竞争力的公司。（2019年1月，华为遭遇美国制裁，任正非接受媒体采访。）
四、关于华为的国际化
53.华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘民族主义心态。华为从一开始创建就呈现出全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。（1998-2008年是华为向西方全面学习的10年。华为与全球400多个运营商建立了合作伙伴关系，在多个方向与美、欧、日的10多家咨询公司开展合作，全面打造和提升适应国际化市场的管理平台。）
54.不能等到没有问题才去进攻，而是要在对海外市场的拓展中，熟悉市场、赢得市场、培养和造就干部队伍……若3～5年建立不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和，华为将坐以待毙。（2002年，华为第一次出现年度营收下降，原因一是押注GSM技术，错失了CDMA的订单，二是对“小灵通”前景判断失误，错失了“小灵通”的市场份额，中国的3G牌照到2009年才下发。此时华为的国内业务找不到新的增长突破点，于是把目光投向海外市场，加速国际化。）
55.只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。
56.我才不反垄断，我左手打着微软的伞，右手打着 CISCO 的伞，你们卖高价，我只要卖低一点，也能赚大把的钱。我为什么一定要把伞拿掉，让太阳晒在我脑袋上，脑袋上流着汗，把地上的小草都滋润起来，小草用低价格和我竞争，打得我头破血流。
57.反垄断是政府的工作，有利于创新，也有利于社会进步和消费者，但这不是华为的职责，华为也没有这个实力。（2004年，华为赢了思科起诉案后，微软总裁鲍尔默拜访任正非，提议华为不要加入针对微软的反垄断阵营中，任正非如此回复。）
58.我给你四亿美金每年的研发费用，给你两万人。何庭波（海思总裁）一听吓坏了。但我还是要给，一定要站立起来，适当减少对美国的依赖。（2002年，华为进入美国市场，却遭遇当时美国市场巨头思科的诉讼案。任正非决定自研芯片。当年华为员工为3万人，一年的研发费用是10亿美元。）
59.要国际化，首先要换胃，学会吃cheese（奶酪）。
60.一定要遵守所在国的法律、联合国的法律……同时视美国国内法为国际法。美国太强大，它可以依美国国内法，在任何地方打击你。中国法制不健全，或者执行太灵活、无规则，使中国一些企业没有形成严格的管理。它们以为在国际市场上，也可以如鱼得水，结果使自己陷入困境。
61.哪个地方有人才，我们就在哪个地方建立研发中心，让他们在自己家门口就可以参加华为工作，而不是希望他们都到中国来。
62.我们要把对内对外的妥协都大张旗鼓地讲清楚，华为不是要灭掉谁家的灯塔，华为要竖起自己的灯塔，也要支持爱立信、诺基亚的灯塔永远不倒，华为不独霸天下。（2013年，华为在欧洲某国代表处与运营商达成协议，搬掉爱立信的基站，升级和部署华为的设备。此事被公司董事会知晓后，代表处和主管运营商BG的负责人受到严厉批评，并责成写检查在公司内予以通报，同时知会给爱立信高层。）
63.我多数情况下是投降派，我们要把价格提到和爱立信一样高……欧洲是优质粮仓，不能让非洲的弟兄们挣血汗钱，去补贴欧洲区，欧洲多赚点，非洲弟兄的压力就小一点，也平衡了欧洲的商业环境。（2012年前后，欧盟贸易专员多次发起对华为的“双反”调查，爱立信、诺基亚等欧洲公司却站出来为华为背书：华为并非低价倾销。）
五、关于华为的管理思想
【开放】
64.开放是公司生存下去的基础。如果我们公司不开放，最终就要走向死亡。
65.开放要以自己的核心成长为基础。
66.任何强者都是在均衡中产生的。我们可以强大到不能再强大，但是如果一个朋友都没有，我们能维持下去吗？显然不能。我们为什么要打倒别人，独自称霸世界呢？
67.不要有狭隘的观点，想着去消灭谁。我们和强者要有竞争，也要有合作，只要有益于我们就行了。
68.西方已经成功了的管理思想、技术，我们为什么要拒绝？先僵化，后优化，再固化，这是华为必须要走的过程。（1997年末，任正非到美国考察，之后全面引入IBM的管理咨询服务，包括IPD集成产品开发。）
69.我们要学习美国先进的东西，才可能超越美国同行。要把美国少数的政治家与美国人民的伟大区分开来，不能因对个别政客的反感，放弃了向美国学习。
70.我每次都讲，苹果是我们的老师。苹果永远卖高价，才能让低价的公司生存下来。如果我们卖低价，世界上就没有别的“草”能生存，所以我们不是靠卖低价成功而获得了欧洲市场，而是靠技术创新和科技创新获得的。
71.美国科技深度和广度上还是值得我们学习，很多小公司产品超级尖端，但是在我们的行当上（5G），我们做到了前列，但是整体国家而言，我们和美国比，差距还很大。（2019年，华为遭遇美国的制裁，任正非接受媒体采访进行回应。）
72.哪一天一把火将华为烧没了，你们“带着嫁妆，带着你的妹妹”都走了，但只要制度和流程在，我们就还可以再造一个华为。（1997年-1998年开始，华为用了20年时间系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在IPD、ISC、人力资源管理、财务管理、营销管理、质量控制等诸多方面，与IBM、普华永道、埃森哲等咨询公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。）
73.你嫌IBM的鞋夹脚，就把你的脚割了。（1998年，华为开始启动IPD变革，却遭到内部阻力。）
【妥协】
74.我的管理风格是妥协，不是很强势的领导，非要按我的意见办。我的意见会说出来，如果大家反对的话就修正，修正完贯彻执行，这个修正的过程就是妥协，不是坚持，一定固执己见。因为我不懂技术，不懂管理，也不懂财务，所以我能听得进大家的意见。（2019年任正非接受媒体采访。）
75.各级干部要真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。
76.我知识的底蕴不够，也并不够聪明。我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。
77.今天和专家座谈，我答不出来你们的问题，不是我的羞耻，而是我的伟大。为什么呢？我容忍你比我厉害，就是我伟大。
78.“妥协”一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然，妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。（任正非在2009年全球市场工作会议上的讲话《开放、妥协与灰度》。）
79.坚持正确的方向，与妥协并不矛盾；相反，妥协是对坚定不移方向的坚持。当然，方向是不可以妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标方向过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下？当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步要好，干嘛要一头撞到南墙上？
80.妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以避退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。
81.在用人问题上要有妥协的思想。不能总是力排众议，用人问题更要广开言路，广泛听取不同意见。
82.在奋斗这个问题上我们不容妥协，不奋斗的人、明哲保身的人，该淘汰就坚决淘汰，否则无法保证公司的长治久安。
【灰度】
83.华为的成功在很大意义上就是人力资源的成功，而灰度管理正是人力资源管理的精髓。
84.一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。
85.决策的过程是灰色的，所以决策层必须有开放的大脑，妥协的精神，这样才能集思广益。但越朝下，越要强调执行。高层决策忌快忌急，慢一些会少出错；基层却要讲速度，讲效率。
86.我们真正的干部政策是灰色一点。干部有些想法或存在一些问题很正常，没有人没有问题……我们不是生死敌人，是同一个战壕中的战友。同一个战壕中的战友，哪里搞脏了一点，洗掉就行了。没啥了不起。不要那么纯洁，至少干部部门不要那么纯洁。如果戴着有色眼镜看人，世界上就没有好人。你们要反复学习“开放、妥协、灰度”。（2015年，任正非在人力资源委员会干部沟通处的座谈会上的演讲。）
87.真理越辩越明，要相信员工多数对公司是有责任感的，而允许异见，是战略储备。实践证明，公司的决策越透明，越能够听到来自员工的许多好的建议，员工的思想也容易达成统一，总是少数人关起门来决策，迟早会出大问题。
88.只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。
89.所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。
90.领导者要学会在开放状态下决策，在约束状态下决策。面子是次要的，不要怕丢面子。我的要求不会都被满足，我常常被大家否定。
91.不可否认，个人的力量很重要。当前人类社会知识的发展程度，远远超越了任何一个过往的时代，因此，只有依靠集体力量才会有未来。
92.在华为成立之初，我听任各地“游击队长”们自由发挥。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们。
93.我既不懂技术，也不懂管理，也不懂财务。我就提了一桶“糨糊”，把18万员工黏结在一起，让他们努力冲锋。
94.这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。
六、关于华为的管理制度
95.人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。96.执行流程的人是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？97.庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。98.“小改进、大奖励”是我们长期坚持不懈的改良方针。【员工持股制度】（任正非是华为创始人，但并非第一大股东。截至2022年12月，任正非的持股比例约0.73%，其余股份全部为员工持有。这是目前全球未上市企业中股权最为分散、员工持股人数最多、股权结构最单一的一家公司，也是人类商业史上前所未有的公司股权结构。）
99.我创建公司时设计员工持股制度，通过利益分享，团结员工。那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任、分享利益。这种无意中插的花，竟然今天开放得如此鲜艳，成就了华为大事业。（2011年12月25日，任正非写了一篇题目为《一江春水向东流》的文章，介绍华为实施轮值CEO制度的由来。）
100.不要把我想得多么高尚。我要是当初选择做房地产，地是我跑关系拿的，款是我找门路贷的，风险主要由我承担，我为什么要把股权分给大家？华为是科技企业，要更多的聪明人、有理想的人一起做事，所以就只能一起抱团，同甘共苦。越是老一代的创业者和高层领导干部，越要想到自觉奉献。只有不断地主动稀释自己的股票，才能激励更多的人加入华为的事业中一起奋斗。
101.真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。
102.华为的财富在每个员工的脑袋里，任何人都抢不走，要想员工多给企业创造财富，就要对员工进行激励；科技公司是有继承性的，员工今天的技术贡献，在未来依然发挥作用，不能光发一笔奖金了事，股份的方式能回报员工过往的付出。（2020年，任正非接受媒体采访谈及员工持股制度。）
103.股权不重要，重要的是公司的管理层和员工愿不愿意跟我一起干。
104.财务投资者应该获得合理回报，但要让“诺曼底登陆”的人和“挖巴拿马运河”的人拿更多回报。
105.华为确保奋斗者利益。若你奋斗不动了，想申请退休，也要确保退休者有利益。不能说过去的奋斗者就没有利益了，否则以后谁上战场呢？但是，若让退休者分得多一点，奋斗者分得少一点，傻帽儿才会去奋斗呢？
106.当有线、无线的带宽接入，达到一定的带宽，并覆盖到一定程度后，网络技术创新这套马车就会慢下来。这时候，有很大的市场覆盖，有优良的管理，能够提供低成本、优质服务的公司才能生存下来。华为就是要赶在死亡之前，达到这样的规模水平，并在这10年中，努力变革自己，谦逊地向西方公司学习管理，提高效率，并制定优异的人力资源机制，促使员工不断地奋斗，才可能活下来。
【轮值主席制度】
107.轮值CEO制度比将公司的成功系于一人、败也是这一人的制度要好。轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。
108.轮值制度平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。
109.在一段时间里，每个轮值者担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的“屁股”，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样，他就将他管辖的部门带入了全局利益的平衡，公司的“山头”无意中在这几年削平了。
110.华为的接班人是打出来的。谁有本事、服众、头脑开放、有胸怀、善于合作、懂得妥协，谁就是未来的领导者。我们是一群人，几个臭皮匠慢慢就成长为诸葛亮了。（1999年任正非谈及华为的接班人。）
【耗散制度】
111.做百年老店是非常困难的，最主要的是要去除惰怠。
112.我的研究愿望就不再是天体运动，而是社会延续的动力。如何使人们能持续奋斗，有效地创造财富，这就是我们一直推动的一系列改革的来源。（2012年7月，任正非在内部的一次讲话。）
113.我们总是在稳定与不稳定、平衡与不平衡、确定与不确定的时候，交替进行这种（耗散）变革，从而使公司保持活力。
114.每天去跑步健身就是耗散结构。你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。
115.吃了太多牛肉，不去跑步，就成了美国大胖子；吃了很多牛肉，去跑步，你们就成了刘翔。都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有区别的。
116.大家说，我们对这个公司非常忠诚，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者、用流程优化来巩固。
117.奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。
【自我批判】
118.公司最大的风险来自内部。华为多年坚持的自我批判的传统，是我们战胜内部危机的一大法宝。
119.一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判的能力。（1998年，《华为基本法》定稿，任正非提出在华为新基地的总部门口立一块石碑写上这句话。）
120.华为会否垮掉，完全取决于自己，取决于我们的管理是否进步。管理能否进步，一是核心价值观能否让我们的干部接受，二是能否自我批判。
121.只有那些善于自我批判的公司才能存活下来。因此，英特尔公司前CEO安迪·格鲁夫的“只有偏执狂才能生存”的观点，还应加上一句话，要善于自我批判，懂得灰色，才能生存。（2004年，任正非在内部的讲话《要从必然走向自由》。）
122.自我批判不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。
123.不要总是抗拒来自对手的批评，即使说得过头了点。我们都要认真听取。他要打赢我，总要找我的软肋，我们自己总是有盲点。
124.只有加强对个人权威的否定，加强自我否定精神，我们才能建立一个健康的组织，建立一个不依赖任何人的组织。用机器取代人的管理，这样，当IT建立后，谁走天都塌不了。
125.企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇拜他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。
【铁三角销售法】
126.很多人理解铁三角是三权分立、互相监督。现在我们要再次明确，系统部的铁三角不是三权分立，是一个利益的统一体，就像拼刺刀一样，一个人管住120度的角，共同代表客户来对着华为，对公司进行拉动。
127.“铁三角“是紧紧抱在一起生死与共、聚焦客户需求的共同作战单元。它的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想。
128.让听见炮声的人来决策。
129.以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组。
130.一线作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战。
七、关于华为的企业文化
【以客户为中心】
131.“以客户为中心”是长期坚持艰苦奋斗的方向；艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径；“以奋斗者为本”是驱动长期坚持艰苦奋斗的活力源泉，是保持以客户为中心的内在动力。（2012年，任正非给欧洲某大型电信企业的高管们上课，题目是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。）
132.为客户服务是华为存在的唯一理由。华为命中注定是为客户而存在的。（2001年7月，任正非审稿内刊《华为人》上的一篇文章。）
133.我们的文化就只有那么一点，以客户为中心、以奋斗者为本。世界上对我们最好的是客户，我们就要全心全意为客户服务。
134.其实华为没有哲学，我本人也不学哲学，我认为华为所有的哲学就是“以客户为中心”，“为客户创造价值”。
【以奋斗者为本】
135.企业就是要发展一批“狼”。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争取市场先机。
136.华为20年的“炼狱”，只有我们自己和家人才能体会。这不是每周工作40小时就能完成的。华为初创时期，我每天工作16小时以上，自己没有房子，吃住都在办公室，从来没有节假日，想想这是十几万人20年的奋斗啊！不仅仅是在职员工，也包括离职员工的创造。怎么可能会在很短的时间，每周只工作40小时，轻轻松松地就完成产业转换和产业升级呢？
137.（2022年）今年各个业务的奖金一定要拉开差距，绝不允许平均，逼迫大家实现抢粮食的短期目标。（2022年8月，任正非在华为内部讲话《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》。）
138.不让雷锋吃亏。不迁就有功但落后的员工。
139.外界说我强大，实际上我还是啥也不懂。将来我们的手机、系统设备等也是“一桶浆糊”，我们把日本的技术、法国的数学，全社会先进的东西粘在一起，集成的产品就是最有竞争力的，赚了钱大家一起分，这就是分享制。
八、关于人生感想
140.我一个山沟里出来的秀才，20年前哪有什么放眼中国、放眼世界？无非是敢于试错，错了从头再来。
141.做什么事都很认真，无论哪件事都可以做好。如果我考不上大学，养猪、做面条……也可能是状元，因为我认真。后来，我走上华为这条路完全是偶然，不是必然。
142.这辈子最对不起的就是孩子。我创业时太忙，与她们（家里人）沟通时间少，我年轻时公司处于生存的垂死挣扎中，经常几个月很少与小孩有往来，我亏欠她们。
143.一个人没有欲望反而更加有能耐。我就是没有欲望，也不想拿钱多，所以我只有一点点股票。
144.敢于用一杯咖啡，与世界上的大人物碰撞思想。
145.年轻人在生命非常旺盛的历史时期要勇敢走向国际市场，去多经风雨，多见世面，对你一生受益匪浅。
146.44岁创建华为的时候，我是没有任何经验，是盲目下水的……如果说创业之前有什么经验，那就是年龄，总比年轻二十多岁的孩子经历的风浪多一些。
147.一个人文凭如何并不重要，重要的是要努力提高自己的基础知识和技能。
148.对一个国家来说，这个时代重心是要发展教育，而且主要是基础教育，特别是农村的基础教育。没有良好的基础教育，就难有有作为的基础研究。给农村教师多发一点钱，让优秀人才愿意去当教师，优秀的孩子愿意进入师范学校，就如我们老一代革命家毛泽东、粟裕、黄克诚、许光达、恽代英……都出身于师范学校一样，我们就可以实现“用最优秀的人培养更优秀的人”。
149.英雄要善于找到自己身上的闪光点，为什么一定要别人承认呢？人生最大的激励是自己激励自己。
150.我希望人们忘掉我，别想我。大家想我的时候望望天空就行了。
图 | Unsplash
文来自微信公众号“砺石商业评论（ID：libusiness）” ，作者：田姗姗，编辑：平凡，原文标题：“从这150条思考，读懂任正非到底有什么与众不同？” ，36氪出海经授权发布。
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